En la columna anterior ya conté quién soy y parte de mi historia. Y ese dato clave que dice que formo parte de una pyme familiar desde hace 25 años, siendo la tercera generación que trabaja en la empresa. Tres de los ítems que nombré en la oración anterior definen gran parte de mi vida profesional y de la de muchas personas: «PYME», «Familiar» y «tercera generación», tres grandes temas para analizar con profundidad…
Las Pymes siempre funcionan a su manera, los manuales de managment nunca dan el resultado esperado, cada área está teñida del color de su responsable (me gusta usar esa comparación ya que mi empresa es de tinturas para el pelo) y cada empleado tiene su manera de hacer las cosas. Además, ese empleado es una persona que conocemos. A él, a su familia y a su historia. Y a veces querer introducir un cambio o una mejora representa un tema personal. Es difícil cuando hay que tomar decisiones con personas que conocés tanto y que sabés cómo las puede afectar económica o emocionalmente.
Consultorio de PYMEs: El arte de construir sobre arenas movedizas
Por su parte, las empresas familiares tienen una dinámica única que depende de las características de los integrantes, de los acuerdos escritos y no escritos, de las normas y de todos los temas no hablados dentro del círculo familiar. Un psicólogo perspicaz vería fácilmente que, en una discusión dentro de la empresa, el problema no es casi nunca sobre el trabajo. Más bien se trata de todo aquello no dicho en la mesa familiar y que suele explotar en los momentos de crisis del negocio. Ahí sí nos animamos a decirnos todo.
Y, por último, el cuco de las empresas familiares: la tercera generación. Todos los estudios indican que difícilmente las empresas sobreviven una tercera generación. En parte esto es cierto, y no es un tema que se suele tocar en las reuniones del directorio. En general sucede que la primera y segunda generación funcionan casi por inercia, sin necesitar demasiados lineamientos. Pero esto no ocurre en la tercera, cuando es necesario crear límites y responsabilidades. Nunca hay que dar por sentado el hecho de que por ser familia es lo mejor para la empresa o que la empresa es lo mejor para la familia. Tampoco que los más jóvenes solo tienen que aprender y nada tienen para enseñar… Porque seamos sinceros: todos les pedimos ayuda a nuestros hijos con la tecnología (o las nuevas aplicaciones del celular). Entonces por qué no pensar que pueden ayudarnos a subir otro escalón en el crecimiento del negocio.
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En los casos de recambio generacional, ayuda mucho un protocolo familiar, que es como la Constitución de la empresa, donde se dejan sentadas las bases del control y la dirección de la misma. Este es un documento que lleva tiempo hacerlo y es importante que sea consensuado y que toque todos los temas delicados que podrían generar asperezas en el futuro; así como también el mecanismo para modificarlo. Hay profesionales que se dedican a redactar este tipo de documentos, pero también con un poco de esfuerzo y nuestro amigo Google lo podemos hacer nosotros mismos.
Cuando hablamos de límites y responsabilidades nos referimos a evitar los conflictos de poderes, ya que lo acordado entre padres e hijos o entre hermanos, puede no darse entre primos, por ejemplo. Cuando las familias van creciendo también lo hacen las opiniones y expectativas, y es imposible determinar la relevancia de las mismas si todos los miembros de la familia tienen el mismo peso de opinión, es ahí donde debe surgir la autoridad y abrazar el concepto de equidad y no el de igualdad. Por ejemplo, hay empresas que exigen que los candidatos de la familia cumplan los mismos requisitos que los externos, debiendo aplicar para un puesto, más allá del lazo familiar, o se les solicita experiencia en otra empresa (fuera de la familiar) para luego incorporarse al negocio.
En mi caso particular, si bien soy tercera generación también soy un poco segunda, ya que mi abuelo y mi papá crearon juntos la empresa, y mi papá fue siempre quien la dirigió. Y por más que yo hable del tema, tengo que confesar que todavía hay muchas situaciones que pulir en el traspaso generacional, aunque creo que es un trabajo de diálogo y comprensión. Como reflexión podemos decir que todas las estrategias son válidas y solo depende de la dinámica familiar que, como en toda relación, hay que conciliar, tratar de aceptar las diferencias y velar por la salud de la familia tanto como por la de la empresa.
